プロダクトポートフォリオマネジメントってなに？プロダクトポートフォリオマネジメントの概要と活用方法を徹底解説

プロダクトポートフォリオマネジメント（PPM）とは、自社が保有している商品やサービスなどを分析して経営資源を適切に分配する方法です。プロダクトマネジメントを実施することで、競合他社との立ち位置確認や適切な経営判断が実現できます。

一方で、ビジネス同士の影響を考慮できない点や革新的なイノベーションが見込めない点などさまざまなデメリットがあるのも事実です。そこで今回は、プロダクトポートフォリオマネジメントのメリットやデメリット、活用方法を解説します。

この記事を読むことで、プロダクトマネジメントをどのように活用すればよいのかが理解できるため、適切な資源の分配がしやすくなるでしょう。

プロダクトポートフォリオマネジメントとは

プロダクトポートフォリオマネジメントとは、企業戦略において経営資源の最適な分配方法を把握するために活用するフレームワークです。

それぞれのビジネスの利益の大きさや将来性などを加味し、経営資源を投下するべき分野の判断がしやすくなります。将来性のあるビジネスは新規参入が多く、競争が激しい傾向があります。

そのため、成長性が高いビジネスに取り組むのであれば、積極的な投資をするべきです。一方で成長性の低い企業は市場の売上が固定する傾向にあるため、投資を積極的にする必要はありません。新商品の開発や既存のマーケティング戦略を作成する場合に用いられる場合が多いです。

プロダクトポートフォリオマネジメントは2軸に分かれる

本項では以下の2つの軸を分析します。

• 縦軸「市場の成長性」
• 横軸「売り場シェア」

ここで解説した内容を理解したうえで、プロダクトマネジメントを実施してください。

縦軸「市場の成長性」

「市場の成長性」では、前年度と今年度の市場規模を比較することでどれくらい成長しているのかを表しています。成長性が高いほど魅力的なビジネスなので、積極的な投資が求められるでしょう。

しかし、成長率が低い場合は成熟しきった市場であるため、投資の必要はあまりありません。市場規模のデータは信頼性の高い統計データを活用し、どれくらい成長性の高い会社であるのかを判断しましょう。

横軸「市場シェア」

市場占有率は、業界で最も高い売上占有率を獲得している競合他社と自社との比較を表しています。市場占有率の数値が高いほど同時に商品を大量生産できるため、生産にかかるコストの抑制につながります。

一方で、1つの商品を製造するのにかかるコストが高くなる傾向にあり、利益を出しにくいです。高い利益を確保するのであれば、市場占有率を高く設定するとよいでしょう。

プロダクトポートフォリオマネジメントの4つの象限とは

本項では以下の4つの象限を解説します。

1. 花形
2. 金のなる木
3. 問題児
4. 負け犬

ここで解説した内容を理解したうえで分析業務へ取り組んでください。

①花形

花形とは市場の成長性や市場占有率が高いビジネスです。現状ではあまり収益が見込めず競合他社との競争が激しいため、経営資源を活用するとよいでしょう。ただ、経営資源を投下しなければ売上や利益が低下してしまう可能性があります。

また、花形は顧客との関係が重宝される時期です。固定客を獲得して長期的な収益を獲得できるように地盤を固めておけば、高い売上占有率を保ち続けやすくなります。

②金のなる木

金のなる木は、市場の成長性が低いものの市場占有率が高いビジネスです。新規参入してくる競合他社が少ない傾向にあるため、積極的な投資をする必要がなく安定した収入を得られます。

金のなる木は、ビジネスに関わる人材も成長して初期投資の償却も済んでいてコストがかかりにくいビジネスだからです。ただ「金のなる木」は市場の成長性が低い成熟市場なので、今後衰退しやすいビジネスであることを加味したうえで業務に取り組む必要があります。

ビジネスを撤退しなければいけない時期が訪れる前に、営業効率を向上させて少ないコストで収益化できる仕組みを構築すれば、より多くの収益が得られます。

③問題児

問題児は、市場の成長性が高く市場占有率が低いビジネスです。市場占有率が低く、生産コストが高くなりやすいので利益を生み出すのが困難な傾向があります。しかし、数値を高めれば「花形」へ成長する可能性があります。

「金のなる木」や「花形」で捻出した余剰資金を「問題児」へ積極的に投資をして、市場占有率をより高められるように対策するとよいでしょう。ただ、市場占有率を伸ばすことができず成長性も低下してしまった場合は「負け犬」になる恐れがあります。

問題児が「負け犬」に移行しないためにも、ビジネスの動向を確認しておかなければいけません。

④負け犬

負け犬は、市場の成長性と市場占有率ともに低いビジネスです。収益につながらないビジネスなので「ほかのビジネスに投資を分配するか」「ビジネスを再構築するか」を考えなければいけません。

負け犬は成熟ビジネスであるため、ビジネス投資の結果によっては「金のなる木」に育つ可能性があります。しかし、ビジネスを撤退するタイミングを見誤ってしまうと大きな損失を生み出してしまう可能性もあるでしょう。

プロダクトポートフォリオマネジメントのメリットとは

本項では以下の3つのメリットを解説します。

• 競合他社との立ち位置を確認できる
• 自社を客観的に見ることができる
• 適切な経営判断ができる

ここで解説したメリットを理解したうえで、プロダクトマネジメントを実施する判断をしてください。

競合他社との立ち位置を確認できる

プロダクトポートフォリオマネジメントを導入するメリットとして、競合他社との立ち位置を確認できることが挙げられます。

花形・金のなる木・問題児・負け犬の4つの象限に分類することで、競合他社と比較してどれくらいの成長性と市場占有率を誇っているのかが明確になるからです。競合他社との立ち位置を確認できれば、何を改善することで売上向上につながるのかが明確になります。

例えば、自社の花形となるビジネスであれば、固定客を得られる施策を実施することで安定的な収益を得続けることが可能です。高い売上を獲得したいのであれば、競合他社との立ち位置を確認して適切な戦略を講じる必要があります。

自社を客観的に見ることができる

自社を客観的に見られることも、プロダクトポートフォリオマネジメントを導入するメリットの1つです。なぜなら、市場占有率や市場成長性などの指標で将来性のあるビジネスなのかが判断しやすくなるからです。

プロダクトポートフォリオマネジメントを活用しない場合は、将来性のあるビジネスなのかがわからず、撤退する判断がしにくい傾向にあります。しかし、適切に活用することで「成長させるべき」と「撤退させるべき」の判断がしやすくなります。

また、ヒト・モノ・カネなどの経営資源を費やすべきビジネスも明確にすることが可能です。

適切な経営判断ができる

適切な経営判断ができるようにしたい場合は、プロダクトポートフォリオマネジメントを導入するべきです。市場占有率や市場成長性が理解できるため、将来性のあるビジネスなのかや機会が熟していないビジネスなのかが判断しやすくなるからです。

ビジネス判断の指標として頻繁に使用される財務指標を活用すると「黒字」や「赤字」などの数値面でビジネスの撤退を判断してしまう恐れがあります。しかし、一言で黒字といっても成長性のあるビジネスと成熟しきったビジネスがあるのです。

赤字に関しても、将来性のあるビジネスと将来的な利益が望めないビジネスが存在します。

プロダクトポートフォリオマネジメントのデメリットとは

本項では以下の2つのデメリットを解説します。

• ビジネス同士の影響を考慮できない
• 革新的なイノベーションが見込めない

ここで解説したデメリットを加味したうえで、プロダクトマネジメントを活用する判断をしてください。

ビジネス同士の影響を考慮できない

プロダクトポートフォリオマネジメントを導入するデメリットとして、ビジネス同士の影響を考慮できないことが挙げられます。ビジネス単体の市場占有率や市場生産性しか把握できないからです。

そのため「負け犬」から撤退してしまうと「花形」「金のなる木」にまでマイナスの影響が出てしまう恐れがあります。一見利益や成長性が見込めないビジネスでも間接的にほかのビジネスへ貢献している場合もあるからです。ビジネス同士で間接的に利益に貢献しているビジネスだと判断しにくい点が難点です。

革新的なイノベーションが見込めない

革新的なイノベーションが見込めない点も、プロダクトポートフォリオマネジメントのデメリットの1つです。既存のビジネスや商品の分析しかできず、将来の戦略を立てられないからです。

プロダクトマネジメントでは、市場占有率が低いビジネスは高い利益を生み出せないと認識しています。しかし、最初は市場占有率が低かったとしても革新的な商品やサービスを開発をして高収益のビジネスモデルを構築する場合もあるのです。また、数字以外の複雑な要素を含めた予測をしにくい傾向があります。

プロダクトポートフォリオマネジメントの流れとは

本項では以下のような流れを解説します。

• 市場成長率の計算
• マーケットシェアを計算する
• 自社分析と競合他社比較
• データ整理
• 経営戦略の構築

ここで解説した流れに沿ってプロダクトポートフォリオマネジメントを実施してください。

市場成長率の計算

プロダクトポートフォリオマネジメントを実施する際は、市場成長率の計算をする必要があります。市場成長率を算出する際は、以下の計算式を用いてください。

市場成長率=本年度の市場規模÷昨年度の市場規模

市場成長率を計算する際は、的確な数字を算出するために経済産業省や財務総研などの公的機関が公表している信頼性の高いデータを用いるとよいでしょう。

もし、公的機関が公表している市場規模データが入手できない場合は、自社の売上高を市場占有率（マーケットシェア）で割れば推定の値が算出できます。

マーケットシェアを計算する

市場成長率の計算が完了したら、マーケットシェアを算出する必要があります。マーケットシェアを算出する際は、自社と同時に競合他社のものも算出しなければいけません。自社が競合他社よりどれくらい売上が高いのかを認識しやすくなるからです。

また、競合他社の売上高は、一部上場企業の場合は有価証券報告書から抽出することもできます。

自社分析と競合他社比較

マーケットシェアの計算が完了したら、自社分析と競合他社の比較を実施する必要があります。プロダクトポートフォリオマネジメントの座標を確認することで、自社の各ビジネスがどの象限にいるのかが明確にできるからです。

例えば、自社のビジネスが「花形」にあって競合他社の類似ビジネスが「負け犬」だった場合は、自社の方が市場の成長率もシェア率も高いと認識できます。このように自社分析と競合他社を比較することで、自社が優れているところと改善すべきところを洗い出すことが可能です。

自社が優れているところを伸ばし、改善すべきところに適切な改善策を講じることで、自社の業績をさらに向上させられるでしょう。

データ整理

自社分析と競合他社比較が完了したら、データ整理をする必要があります。データ整理では、プロダクトポートフォリオマネジメントを実施したことで明らかになったデータをエクセルにまとめてバブルチャートに変換しなければいけません。

バブルチャートとは、3つの異なるデータを比較できるグラフのことです。バブルチャートに変換する際は、以下の手順で実施してください。

1. 「相対的市場シェア」「市場成長率」「ビジネスの売上」データを入力する
2. 「挿入→おすすめグラフ→バブル」の順番で選択してグラフを作成する

データ整理を実現することで、自社ビジネスがどのような位置関係なのかを可視化する必要があります。

経営戦略の構築

データ整理が完了したら、経営戦略の構築を実施する必要があります。なぜなら、自社の各ビジネスが4つの象限に分類されてどのような経営状況なのかが把握できるため、適切に経営資源を分配したうえで経営戦略を立案できるからです。

さまざまなフレームワークを活用して経営戦略を立案することで、自社のさらなる業績向上が狙えるでしょう。

その他の基本戦略策定時に活用すべきフレームワークとは

本項では以下の2つのフレームワークを解説します。

• SWOT分析
• 3C分析

ここで解説したフレームワークを活用したうえで、基本戦略の作成をしてください。

SWOT分析

SWOT分析とは、競合他社や市場トレンドなど自社を取り巻く外部環境と自社の資産やブランド力などの内部環境を分析するフレームワークです。具体的には、以下の4つの要素で構成されています。

SWOT分析を活用すれば、自社がどのような環境でビジネスに取り組んでいるのかが明確に理解できます。自社の外部環境や内部環境を把握したいのであれば、SWOT分析を活用するべきです。

3C分析

3C分析とは、市場や顧客、自社、競合他社の3つの要素を分析するフレームワークです。3C分析を活用すれば、客観的な視点でビジネスを取り巻く外部環境分析ができます。3C分析は、以下の3つの要素で構成されています。

3C分析は、ビジネスにおける主要な要素を中心に分析したい場合に最適のフレームワークです。

企業におけるプロダクトポートフォリオマネジメントの活用事例

本項では以下の3つの活用事例を解説します。

• 花王
• ユニクロ
• 芸能事務所

ここで解説した活用事例を理解してください。

花王

大手消費財化学メーカーの花王の2012年時点の製品状態をプロダクトポートフォリオに表すと、以下のようになります。

参考：PPM分析を通じた花王の経営戦略と競合戦略研究｜流通経済大学

上記の表の中で売上シェア率が高い商品は、住居や家具用洗剤です。住居や家具用洗剤は売上シェア率の5割を占めており、競合他社よりも優勢を確保しています。しかし、男性用化粧品の売上シェア率は15%しか占めていないため、優先的に経営資源を投入するべきです。

ユニクロ

アパレルメーカーのユニクロは、海外展開や低価格アパレルブランド「GU」の立ち上げに経営資源を投入することで「金のなる木」になって黒字化へ貢献できました。過去に野菜ビジネスへ取り組んだことがあり、ビジネスの立ち上げから1年半で撤廃した過去がありますが、その経験を活かしました。

2002年にユニクロは「SKIP」と呼ばれる野菜を生産から販売まで手掛けるビジネスを立ち上げており、初期売上目標として16億円を見込んでいました。しかし、思うように売上が得られず、新しく立ち上げたアパレル関連のビジネスで継続的に利益を得続けています。

芸能事務所

芸能事務所を例にプロダクトポートフォリオマネジメントを考えてみると、以下のように分析できます。

上記のプロダクトポートフォリオマネジメントを実施して、自社の分析も実施しましょう。

自社分析をおこないマーケティング戦略に適切なプロダクトポートフォリオマネジメントを取り入れよう

プロダクトポートフォリオマネジメントを実施することで、自社を客観的に把握できたり、競合他社との立ち位置が確認できたりします。

また、ビジネス同士の影響を考慮できない点や革新的なイノベーションが見込めない点などのデメリットもあるのです。本記事で紹介した活用事例を参考にしたうえで、マーケティング戦略への導入を検討してください。

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